Raus mit der Sprache!
Erfahrungsbericht nach einem „Crash-Kurs“ bei DialogArt
Klappe auf und durch: Geschickter Small-Talk hilft Ihnen, seltsame Situationen nicht nur zu überleben, sondern auch elegant aufzulockern. Vorausgesetzt, Sie haben das wahre Prinzip der scheinbar belanglosen Plauderei durchschaut
Manchmal gibt es Momente, in denen man am liebsten unsichtbar wäre: der neue belgische Marketingleiter kommt in die Stadt und möchte Sie bei einem Cocktailabend "ungezwungen" kennen lernen. Oder: der Fahrstuhl bleibt stecken. Einzige Insassen: Sie und Ihr Boss, der für seine unkontrollierten Wutattacken bekannt ist. Oder: Sie sind neu im Job und sollen bereits am zweiten Tag Ihre Einstandsparty feiern. Solche Situationen gibt es tausendfach. Jeden Tag. Sie erfordern in erster Linie eines: die Fähigkeit zum geschmeidig-lockeren Small-Talk. Für manche Frauen ein guter Grund, sofort in Opferstarre zu verfallen, sich in die dunkelste Ecke zu verdrücken, um dort den Abend unauffällig zu überleben. Andere Frauen aber meistern solche Situationen scheinbar mühelos, amüsieren sich mit dem Belgier, bringen den cholerischen Boss zum Lachen – und haben selber auch noch Spaß dabei. Wie machen die das? Gibt es geheime Tricks, die einen Sprechmuffel in einen Talk-Star verwandeln könnten? Wir haben uns in einem Crash-Kurs bei der Hamburger Kommunikationstrainerin Petra Funke von „DialogArt“ die wichtigsten Phasen der Annäherung erklären lassen.
Das Eis brechen
Eines sollte klar sein: Beim Small-Talk geht es nicht um Inhalte, sondern um vorsichtige Annäherung. Das Gesprochene ist zunächst nur Mittel zum Zweck: „Ein softes Thema ist wichtig, um sich auf die anderen Dinge konzentrieren zu können: Mimik, Gestik, Aussehen, Styling.“ Kein Wunder. Ein erster Eindruck entsteht binnen Sekunden. Er setzt sich zu 55 Prozent aus der Körpersprache, zu 38 Prozent aus der Stimme und nur zu 7 Prozent aus dem Inhalt des Gesagten zusammen. Diese ungeheuere Masse an nonverbalen Informationen verlangt sogar nach einem einfachen Thema! Inhaltliche Aufhänger sollten sich immer um das Naheliegende drehen, zum Beispiel die gemeinsame Umgebung: der langsame Fahrstuhl, der grandiose Blick aus dem Fenster, diese unglaublichen Blubberbläschen in der Limonade oder ganz simpel auch das Wetter: je harmloser, desto besser. In den ersten Sätzen geht es nur darum, anzudocken, sich gegenseitig einzustufen, in Freund oder Feind. Das dauert nicht lang: Nach viereinhalb Minuten weiß man, ob man eine Bekanntschaft vertiefen möchte – oder eben nicht.
Gesprächsinseln schaffen
Der Anfang ist geschafft. Sie haben einen kurzen Wortwechsel über die Parkplatzsuche („anstrengend“), das Wetter („ziemlich kalt“) oder den neuen Cocktail („zu süß“) hinter sich. Nun droht der schlimmste Feind des Small-Talks: die Pause. Zäh, klebrig, unendlich dehnbar. 20 Sekunden werden zu gefühlten 20 Minuten, wenn nicht schnell was passiert. Nun ist besonderes Talent gefordert. Die Frage „Schmeckt der Cocktail?“ führt schnell in die Sackgasse: „Nein.“ Also achten Sie auf offene Fragen: „Wie gut kennen Sie sich mit Cocktails aus?“ oder „Was mögen Sie an diesem Drink am meisten?“ Streuen Sie ein paar kurze Bemerkungen über eigene Erfahrungen ein – und schon könnten Sie mitten in einem wunderbaren Gespräch über Mojitos, Daiquiris und die besten Bars zwischen Berlin und Tokio stecken. „Assoziieren und Generalisieren“ nennt das Petra Funke, wenn man von Hölzchen auf Stöckchen kommt. Aber Vorsicht: bei zu vielen Fragen (Warum, Wieso, Weshalb) fühlt sich das Gegenüber in die Ecke gedrängt. Ähnlich kontraproduktiv: Komplimente. „Sie gelten als Bewertung. Damit stellt man sich über die andere Person. Vor allem Frauen reagieren sehr empfindlich, sobald sie sich begutachtet fühlen,“ weiß Petra Funke. Ein Kompliment wird erst glaubwürdig, wenn man vertrauter miteinander ist. Ebenso zuverlässig aufs Glatteis geraten Sie mit den klassischen Tabuthemen Politik, Krankheiten, Religion, Sex und Klatsch. Auch Pauschalisierungen á la „Berliner Männer sind extrem unattraktiv“ sind heikel. Sie wissen nie, wem Sie damit auf die Füße treten!
Klippen umschiffen
Angenommen, Ihr Boss schlüpft in letzter Sekunde mit in den Fahrstuhl. Jetzt wäre der perfekte Moment, um endlich einen gescheiten Satz zu sagen. Etwas, das ihn zum Lächeln bringt und gleichzeitig absolut beeindruckt. Heraus kommt aber nur ein schlappes „Naa, alles gut?“ Noch dazu mit einer rostigen Stimme, die von den vielen Gin-Tonics am Vorabend zu viele Geschichten erzählt. Was tun? Schnell die Erklärung nachschieben und ihm von den lustigen Ereignissen der letzten Nacht erzählen? Besser nicht. „Zuviel Vertraulichkeit für eine Jobbeziehung! Außerdem drängt man ihm die eigenen Erlebnisse auf und benutzt ihn als Litfasssäule für die eigene Großartigkeit“, so Petra Funke. Wer benutzt wird, spürt das sofort und geht auf Distanz. Der gröbste Fehler beim Small-Talken ist übrigens kein verbaler Schnitzer, sondern die falsche Einstellung: Gar nicht wenige Leute verwechseln harmlosen Small-Talk mit gnadenloser Selbstdarstellung. Sie wollen einen glänzenden Eindruck hinterlassen, Schlagfertigkeit und Intelligenz beweisen – natürlich nur, um gemocht zu werden, dennoch ein „völlig falsche Ansatz“, wie Petra Funke meint. „Es geht nicht um uns selbst, sondern um den anderen. Wer sympathisch kommunizieren will, achtet darauf, dem Gegenüber Raum zu geben“. Auf Selbstdarsteller hat niemand Lust. Elegantere Methode: aufmerksames Zuhören, interessiertes Nachfragen, die Suche nach Gemeinsamkeiten, nicht nach Gegensätzen. Grundsätzlich sollten die Gesprächsanteile mit 50:50 gleichmäßig verteilt sein. Viel Reden bringt nicht viel.
Gelassen bleiben
Auch wenn einige Anlässe einen gewissen Zwang zum Small-Talk suggerieren, sollte man nie vergessen, dass es immer um Menschen geht. Lassen Sie sich nicht von der äußeren Situation abschrecken. „Eine gewisse Selbstsicherheit und die Überzeugung, genau am richtigen Platz zu sein, helfen bei der Kommunikation“, sagt Petra Funke. Nach einer Studie der Universität Standford kennen nur 7 Prozent der Menschen keine Schüchternheit. Die meisten fühlen sich also in gesellschaftlichen Situationen latent unwohl. Mit diesem Wissen lässt es sich umso leichter auf andere zugehen. „Mut und Gelassenheit“ sind laut Petra Funke die Schlüsselqualifikationen für eleganten Small Talk. Dabei kann Mut durchaus auch bedeuten, im richtigen Moment einfach mal die Klappe zu halten.
Monika Dittombée
Redaktion Petra
Ressort Job & Beruf
11 / 2006
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Der Dialog mit dem Chef
VERANTWORTUNG für die berufliche Entwicklung muss jeder selbst tragen.
Die Kommunikation mit dem Vorgesetzten gehört dazu.
Deike Uhtenwoldt
Etwa 40 Millionen Menschen haben in Deutschland einen Chef. Ihn oder sie muss man nicht unbedingt lieben, aber man sollte gut zusammenarbeiten. Dazu gehört das gegenseitige Feedback, die Kommunikation zwischen den Ebenen. Eine Studie der Hamburger Unterneh-mensberatung Dieter Strametz und Partner zu diesem Thema konzentrierte sich auf norddeutsche Unternehmen. Das Ergebnis: Nur jede dritte Führungskraft gibt ihren Mitarbeitern das Gefühl, auch Kritik an ihr äußern zu können.
Nicht wenige Arbeitnehmer glauben, mit dem Chef sei jede Diskussion zwecklos. Doch diese Haltung sei grundverkehrt, warnt die Hamburger Rhetoriktrainerin Almut Neumann: "Der Chef ist ein ganz normaler Mensch mit einer besonderen Funktion." Man sollte mit ihm reden, aber nicht, ohne sich vorher in seine Lage versetzt zu haben, und strategisch vorgehen. Almut Neumann nennt ein Beispiel: Die Mitarbeiterin möchte eine Gehaltserhöhung. Der Vorgesetzte fragt nach den Gründen. Weil die Miete immer teurer wird, die Lebenshaltungskosten mit der Euroumstellung gestiegen, zwei Kinder zu versorgen sind, zählt die Arbeitnehmerin auf. Der Chef istenttäuscht: Können Sie mir denn keine Gründe nennen, die mit der Arbeit zu tun haben?"
Wer persönlich argumentiert, redet an der Situation des Vorgesetzten vorbei, warnt Neumann. Und das sind zu 90 Prozent Menschen, die unter sehr großem Druck stehen."
Eine sachliche, selbstbewusst vorgetra-gene Argumentation zu einem günstigen Zeitpunkt führe viel weiter. Man solle etwa das Gespräch suchen, wenn gerade ein neuer Auftrag hereingekommen ist.
Doch es geht beim Chefmanagement nur in zweiter Linie um die kleinen und großen Anliegen wie Gehaltserhöhung, vorgezogener Feierabend oder Urlaub. An erster Stelle steht die gute Arbeitsbeziehung und für sie ist die Kommunikation mit dem Chef entschei-dend. Der Mitarbeiter muss den Mut finden, zu sagen, was ihm wichtig ist, wohin er will und was ihn stört", betont Sachbuchautor Jürgen Weißenrieder.
Dem Leiter einer Unternehmensberatung war aufgefallen, dass es nur wenig Literatur zum Thema „Führung nach oben" gibt. Deshalb hat Weißenrieder selbst zur Feder gegriffen, um sein Credo zu verbreiten: Jeder muss für sein Leben und seine berufliche Entwicklung Verantwortung übernehmen. Und dazu gehöre, dass man die Arbeitsbeziehung zu seinem Chef zumindest in 90 Prozent der Fälle positiv beeinflussen könne.
Am Anfang steht die Analyse: Welche Chef-Allüren stören? Was will Ich erreichen? Sind die Ziele geklärt, sollte ein Gesprächstermin unter vier Augen vereinbart werden. Das Gespräch muss gut vorbereitet, wichtige Aspekte sollten schriftlich formuliert werden. Die Hamburger Kommunikationstrainerin Petra Funke plädiert gar für eine dreistufige Rückmeldung.
Die erste Stufe ist die genaue Beschreibung der Sicht der Dinge. Wenn es beispielsweise um den Konfliktstoff Leistungsbereitschaft geht, solle man auflisten, wie viele Überstunden man in den letzten Wochen geleistet hat. Sachlich und ohne Emotion", betont die Gründerin des Hamburger Beratungs-unternehmens DialogArt. Die zweite Stufe ist die Beschreibung, wie man die Situation persönlich empfindet. Die dritte Stufe ist eine konstruktive Lösung für die Zukunft. Vom Problem zum Ziel - das nenne ich Dialogorientierung", sagt Petra Funke und fügt hinzu: Mitarbeiter klagen zu viel.“
Noch gehören Chefgespräche für weniger als 20 Prozent der Arbeitnehmer zum Alltag, schätzt die Managementtrainerin. Doch wenn Chefs die Vorteile, etwa verbesserte Motivation und erhöhte Arbeitsleistung, erkennen können, ist der erste Schritt getan. Dann sollten weitere Gespräche folgen. um eine kontinuier-liche Rückmeldung zu ermöglichen.
Ausgefeilte Rhetorik benötigen Arbeit-nehmer dafür nicht, so Autor Weißen-rieder: "Aber eine freundliche Penetranz, um an dem Thema dranzubleiben.
"Das Gespräch muss gut vorbereitet, wichtige Aspekte sollten schriftlich formuliert werden."
Petra Funke, Kommunikationstrainerin
Erschienen im „Hamburger Abendblatt“
Sonnabend/Sonntag, 1./2. Juni 2002
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Mitarbeitergespräche
„Management ist Kommunikation“
(Peter F. Drucker)
Eine erfolgreiche Bewältigung der heutigen Arbeitssituation im Unternehmen verlangt immer mehr eine konstruktive, dialogorientierte Form der Zusammenarbeit und stellt damit insbesondere hohe Anforderungen an das Selbstverständnis einer Führungskraft. Die Führungskräfte fungieren als Kommunikationsmanager – dabei ist jedes aus der Rolle heraus geführte Gespräch als ein Mitarbeitergespräch zu verstehen.
Als geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gespräch bietet gerade der gegenseitige Austausch in der institutionalisierten Form des Mitarbeitergespräches enorme Möglichkeiten, um die Effektivität der Arbeitsleistung zu erhöhen, versteckte Potentiale zu fördern und insgesamt die Zufriedenheit zu verstärken. Positive Effekte in der Entwicklung ergeben sich damit gleichermaßen für das Unternehmen, für den Mitarbeiter und die Führungskraft.
„Was sollen wir uns noch extra zusammensetzen? Wir kennen uns doch! Wir haben keine Zeit für „Small Talk“, sondern wichtige Projekte zu bearbeiten!“ - In dieser, von der Hektik des Tagesgeschäftes geprägten Wahrnehmung lauern aber nicht zu unterschätzende Gefahren: Sicherlich findet der regelmäßige Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in den meisten Teams und Abteilungen täglich statt, doch der Blick bleibt allzu oft nur auf der konkreten Aufgaben- und Handlungsebene hängen und lässt keinen Raum für übergeordnete Vorstellungen, Ziele und Perspektiven. Um eine Unternehmenskultur zu prägen und Grundsätze der Zusammenarbeit zu leben, reicht es nicht, Zielvorgaben zu formulieren („Was soll erreicht werden?“) bzw. zu delegieren. Der Austausch über die übergeordneten Vorstellungen („Wo wollen wir langfristig stehen?“ „Warum machen wir das?“ „Wer wollen wir für Andere sein?“) schafft einen wirklichen Dialog, der verschiedene Sichtweisen
und Ideen integrieren kann. Gestaltet als „bottom-up-Prozess“, kann das institutionaliserte Mitarbeitergespräch „ins Boot holen“ sowie „auf gemeinsamen Kurs gehen“ möglich und damit Betroffene zu Beteiligten machen.
Der Erfolg dieser Gespräche steht und fällt dabei mit der Qualität der Gesprächsführung, gleichzeitig spiegelt es das gelebte Verständnis über Rolle und Haltung im Gespräch wider:
„Wer klug ist, wird im Gespräch weniger an das denken, worüber er spricht, als an den, mit
dem er spricht“ <A. Schopenhauer>
In einem dialogorientierten Gespräch geht es vorrangig um die gegenseitige und gleichberechtigte Darstellung der verschiedenen Sichten und Wahrnehmungen. Aus der jeweiligen Perspektive erfolgt ein Austausch über die Rückschau (Bilanz ziehen) und die Vorschau (Zukunft planen). Doch allein der Blick auf die quantitativen Gesprächsanteile zeigt in den seltensten Fällen eine gleichberechtigte Gewichtung von 50:50. Viele Gespräche erinnern eher an eine Aneinanderreihung von Monologen, werden sie doch überwiegend über das „Sagen“ und nicht über Fragen sowie aktives Zuhören gesteuert.
Das Ziel eines dialogorientierten Führungshandeln ist es, Vertrauen zu schaffen, Verantwortung aufzubauen, überzeugend für eine gemeinsame Vision und Mission zu begeistern und die entsprechenden Lösungen dafür auch gemeinsam zu finden. Im Mitarbeitergespräch geschieht dieses Steuern und Führen durch eine lösungsorientierte Gesprächsführung und der Fähigkeit zum Perspektivwechsel.
Um von der Problemorientierung zum Ziel und damit zur Lösung zu kommen, ist hilfreich den Blick auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu richten und nicht auf die Wahrnehmungen, die trennen.
In schwierigen Situationen kann die dreistufige Rückmeldung zusätzlichen Zündstoff vermeiden:
1) Darstellung der Situation / des Problems:
Konkret und sachlich als Ich-Botschaft formuliert, keine Vorwürfe, keine Adjektive:
„Für mich ist das so…“, „Ich habe ein Problem…“, „Ich nehme an Ihnen wahr…“,
2) Auswirkung – Persönliche Empfindung der Situation:
Aus der Beschreibung geht noch nicht hervor, wie die innere Reaktion und damit die eigene ^
Wichtigkeit ist – es ist daher notwendig, auch seine Empfindungen zu beschreiben:
„Das wirkt auf mich…“, „Das löst in mir aus…“
3) Blick nach vorn: Formulierung des Wunsches / des Zieles / der Lösung:
Am Ende ist es wichtig, nach vorn zu schauen - weg vom Problem, hin zu konkreten Wünschen,
Zielen oder Lösungen:
„Ich wünsche mir…“, „Für mich wäre wichtig…“ „Konkret brauche ich…“
Beispiel: „In den letzten zehn Minuten haben Sie mich drei Mal unterbrochen, und ich konnte nicht
feststellen, dass Sie auf meine beiden Vorschläge eingegangen sind. (Beschreibung)
Ich fühle mich von Ihnen nicht ernst genommen. (Auswirkung – Gefühl)
Ich wünsche mir von Ihnen, dass Sie mich ausreden lassen und zu meinen Vorschlägen Stellung beziehen.
(Wunsch)
Jeder Gesprächspartner sollte sich auf das Gespräch gut vorbereiten und im Vorfeld für sich klären,
was ihm wichtig ist, wohin er will und was er in Zukunft konkret verändern möchte, um
eigenverantwortlich zum Gelingen eines erfolgreichen Mitarbeitergespräches beizutragen.
Petra Funke
Bei Rückfragen und Anmerkungen: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!)
Erschienen in der „Milchpost“ – Mai 2003 - nach einem Vortrag auf der Vollversammlung über
das Thema „Mitarbeitergespräche“ bei der Verlagsgruppe Milchstrasse
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Beschwerdemanagement
Kritische Kunden in Zeiten der Krise
Wie Sie Beschwerden professionell und erfolgreich managen können
Die Kundenzufriedenheit ist eine grundlegende Basis langfristiger Geschäftserfolge und daher gerade in den Zeiten der wirtschaftlichen Krise ein entscheidender Faktor zur Stabilisierung der eigenen Marktposition. Wenn Sie Dienstleistungen oder Produkte am Markt anbieten, lässt es sich nicht vermeiden, dass auch FehEine Beschwerde?ler passieren und es damit Anlässe für Beschwerden und Reklamationen geben wird. Jedoch können Sie vermeiden, dass Sie die sich beschwerenden, kritischen Kunden wirklich verlieren. Und nicht nur das: Sie können ein professionelles, erfolgreiches Beschwerdemanagement sogar systematisch als Instrument der Kundenbindung und des eigenen Qualitätsmanagements einsetzen.
Eine Beschwerde? Kein Problem! Diese konstruktive Einstellung findet sich allerdings in wenigen Unternehmen. Die meisten Kundenberater fühlen sich viel zu schnell kritisiert oder sogar persönlich angegriffen, so dass die Chance, die von diesen aktiven Kunden ausgeht, oft gar nicht genutzt wird oder sogar kontraproduktiv in Konflikten mündet.
Enttäuschte Kunden sind unheimliche Multiplikatoren, die ihre Unzufriedenheit im Durchschnitt jeweils gegenüber 11 Enttäuschte Kundenweiteren Personen äußern. Allerdings kann man erfahrungsgemäß feststellen dass sich nur ca. 4 % der unzufriedenen Kunden aktiv beschweren, die restlichen 96 % schweigen und wandern gleich zum nächsten Mitbewerber – ohne, dass Sie noch eine Chance der Aufklärung bekommen. Es ist daher für ein professionelles Beschwerdemanagement wichtig zu verstehen, dass die Kunden, die sich die Mühe machen, sich zu beschweren, aktuell wirklich noch etwas „wollen“: Sie wollen vom Unternehmen „gesehen“ und „gehört“ werden und streben damit eine Veränderung sowie eine Verbesserung der aktuellen Situation an. Zusätzlich zeigen diese aktive Kunden einem Unternehmen mitunter auch deutlich, wo seine akuten Schwachstellen liegen und fungieren damit im positiven Sinne eines operativen Qualitätsmanagements.
Diese Chancen, die eine Beschwerde zum „Geschenk“ machen, können Sie aber nur dann nutzen, wenn Sie die richtige Einstellung wählen und dem Kunden ein „subjektives Recht“ auf seine Verärgerung einräumen, ihn ernst nehmen sowie deutlich Verständnis für seine Verärgerung und sein Problem zeigen. „Gut, dass Sie uns gleich anrufen!, „Danke, dass Sie sich sofort an uns wenden, damit wir gemeinsam einen Weg finden“ – das sind Gedanken und besser noch Worte gegenüber dem Kunden, die als „Puffer“ deeskalierend wirken und Sie in eine konstruktive, lösungsorientierte Haltung bringen können. Gerade diesen ersten Minuten der Kontaktphase mit dem Kunden kommt beim professionellen Beschwerdemanagement eine große Bedeutung zu, in der es wichtig ist, dem Kunden ausreichend Zeit zu schenken, so dass er seinen Unmut äußern und ausführlich sein Problem schildern kann.
Sehen Sie die Beschwerden und die Kritik weiterhin positiv – sie zeigen, dass sich Ihr Gegenüber mit Ihrer Dienstleistung bzw. Ihrem Produkt auseinandersetzt. Schnell möchte man da mit einem "Aber..." kontern. Doch Vorsicht: Damit polarisieren Sie und gehen auf Konfrontationskurs. Erfolgsversprechender ist es für Sie an dieser Stelle, die Kommunikation zu „entschleunigen“ und in einer aufmerksamen Zuhörerhaltung zu bleiben, um die Emotionen zu dämpfen und den Sachverhalt eindeutig zu klären.
Auch den „abschweifenden“ Kunden können Sie eher durch offene Fragen als durch eine Gegenargumentation konkretisieren. Vorrangig ist es in dieser Phase des Gesprächs, den Sachverhalt und die Erwartungen den Kunden erst einmal deutlich zu verstehen und „aktiv“ zuzuhören. Stimmen Sie dem Kunden in seiner Sicht der Dinge und in seiner Verärgerung grundsätzlich zu („das kann ich gut nachvollziehen“) und stellen Sie dann Ihre Sicht der Dinge daneben und nicht dagegen. Sehen Sie den Gesprächspartner auch in dieser Phase nicht als Gegner. Lenken Sie stattdessen die Aufmerksamkeit immer wieder auf die gemeinsame Sache, die sie weiterbringen wollen, und auch auf die langfristigen Aspekte der Zusammenarbeit: Erklären Sie dem Kunden sachlich und freundlich, wenn Sie seine Forderungen nicht erfüllen können bzw. wollen und finden Sie gemeinsam eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung.
Es ist sehr wichtig, am Ende des Gespräches konkrete Vereinbarungen mit dem Kunden zu treffen und dabei zügig, im Sinne von zeitnah Abhilfe zu schaffen bzw. sich für eventuelle Unannehmlichkeiten, die der Kunde hatte, noch einmal zu entschuldigen. Denn auch, wenn es in einigen Situationen keine aktiven Lösungen bzw. aktuellen Maßnahmen geben kann, können Sie Verbesserung geloben.
Den gleichen Fehler macht man nicht zweimal: Ist ein Problem erst mal zur Zufriedenheit aller Beteiligten gelöst bzw. der suboptimale Zustand von Ihnen aktiv aufgenommen worden, ist das die beste Voraussetzung für eine gute, langfristige Zusammenarbeit. Ihr persönliches und verantwortungsbewusstes Engagement für die Wiederherstellung der Zufriedenheit sollte für den Kunden auch dadurch deutlich werden, dass Sie sich bei ihm dazu rückversichern und ihm am Ende noch einmal deutlich machen, warum seine Beschwerde für die Kundenbeziehung und auch das Unternehmen wichtig gewesen ist.
„Eine Rose zur rechten Zeit“: Kunden erwarten meistens weniger als man am Anfang, gerade bei heftigen Emotionen, annimmt. In den meisten Fällen genügt ein ehrlich gemeintes „Dankeschön für Ihr Feedback“ oder auch mal eine kleine, materielle Aufmerksamkeit (wie z.B. einen Einkaufsgutschein), um dem Kunden das Gefühl zu geben, dass er ernst sowie wichtig genommen wird und das Unternehmen für ihn und seine Belange echtes Interesse zeigt.
Wenn Sie sich also entscheiden, sich noch professioneller mit kritischen und sich beschwerenden Kunden zu verhalten und ein systematisches Beschwerdemanagement in Ihrem Unternehmen etablieren, erreichen Sie durch diese Form der Aufmerksamkeit eine Art Überraschungseffekt, da damit die Erwartungen der meisten Kunden schon übertroffen werden. Zusätzlich haben Sie die Chance, durch dieses Feedbacksystem Ihre Qualität kontinuierlich zu verbessern und auch Ihren USP (Unique Selling Point) nachhaltig zu verstärken. Dieser positive Eindruck beim Kunden spricht sich dann natürlich auch herum, vor allem, wenn aus den ehemaligen Beschwerdeführen erfahrungsgemäß richtig treue Stammkunden werden, die in diesem Sinne auch als aktive, positive Multiplikatoren für Ihr Unternehmen oder Ihr Produkt auftreten können.
Und, Hand aufs Herz: Wer mag auf diese positiven Bumerang-Effekte in Zeiten der Krise wirklich leichtfertig verzichten wollen?
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Frauen auf der Karriereleiter
Interview von Pamela Tröndle von womenweb.de mit Petra Funke
Was sind Ihrer Ansicht nach die Schlüsselfaktoren für Erfolg im Beruf?
Eine fundierte Fachkompetenz ist immer noch ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche berufliche Karriere. Da aber die „Halbwärtszeit“ von Wissen immer größer wird und damit das fachliche „Know how“ sehr schnell veraltet, ist es wichtig eine „reflexive Intelligenz“ aufzubauen. Dabei sind die sozialen, aber auch die methodischen Kompetenzen als sog. Schlüsselqualifikationen zu verstehen, die ein lebenslanges Lernen und damit eine konsequente Weiterentwicklung erst ermöglichen.
Als wichtige „soft skills“ gelten dabei z.B. Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Teamfähigkeit, aber auch Zielstrebigkeit, Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit sind nötig, um langfristig erfolgreich zu sein.
Welche Fähigkeiten sind insbesondere für eine erfolgreiche Frau unverzichtbar?
Grundsätzlich verfügen Frauen über ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, insbesondere ihr ausgeprägtes Einfühlungsvermögen und ihre Kommunikationsfähigkeiten prädestinieren sie für die Arbeit im Team und auch für Führungsaufgaben. Um den Sprung in höhere Managementebenen zu schaffen, ist es allerdings wichtig, auf die totale Harmonie verzichten zu können und mit Konflikten sowie mit Konkurrenz und Machtgebahren souverän umgehen zu können. Zielstrebig und mutig die eigenen Ideen und Ziele voranzubringen sowie Entscheidungen auch gegen den „mainstream“ durchzusetzen, sind dabei wichtige Fähigkeiten, die eine „warme Stärke“ erfolgreicher Frauen kennzeichnen.
Welche Unterschiede im Führungsstil von Männern und Frauen gibt es?
Männer sind in der Regel sehr ergebnisorientiert und an einer effektiven Aufgabenerfüllung ausgerichtet. Als Führungskräfte sind schnell verleitet, allein die Verantwortung für anstehende Probleme sowie Entscheidungen zu übernehmen und sofort Lösungen zu liefern. Frauen sind in der Regel wesentlich prozessorientierter und an der Zufriedenheit der Mitarbeiter, des Teams ausgerichtet. Als Führungskräfte tendieren sie daher dazu, die Ideen der Mitarbeiter bei der Lösungsfindung stärker einzubeziehen und sich mehr Zeit für die Erfassung der Hintergründe der anstehenden Probleme und Entscheidungen zu nehmen. Kommunikation ist für Frauen ein Mittel, Beziehungen aufzubauen und sich auszutauschen. Männer kommunizieren eher, um Fakten darzustellen und Informationen zu vermitteln.
Was müssen Frauen beachten, um in einer Managementposition anerkannt zu werden?
Grundsätzlich gilt bei jeder Position, dass der Mensch, der diese Stelle besetzt, selbst auch davon überzeugt ist, die anliegenden Aufgaben mit Sachverstand und Offenheit für innovative Wege kompetent bewältigen kann.
Wenn man weiß, wer man ist, was man will und was man kann, wirkt diese innere Einstellung auch überzeugend auf andere und schafft die nötige Basis für Anerkennung.
Frauen in Managementpositionen bekommen diesen „Test“ von ihrer Umwelt stärker zu spüren – sind sie selbst nicht überzeugt von ihren Leistungen und sicher, ob sie auf dieser Position wirklich richtig sind, bekommen sie dieses Bild auch von außen zurück gespiegelt. Reagieren die Frauen bei Konflikten und Machtgerangel mit Selbstzweifeln, bestärkt das die Kritiker in ihren Urteilen und lässt für Anerkennung wenig Raum.
Wirken hübsche Frauen überzeugender, oder haben sie es schwerer im Berufsleben?
Ein sympathisches Äußeres kann sicherlich Sympathiepunkte beim Gegenüber, insbesondere bei Männern, hervorrufen. Wirkliche Überzeugung findet nicht allerdings nicht allein über Äußerlichkeiten statt, sondern erfordert auch kompetentes und souveränes Auftreten. Frauen, die sich nur auf ihr Attribut „hübsch“ verlassen, können kurzfristig vielleicht „Erfolge“ verbuchen, wirkliche Akzeptanz als Persönlichkeit ist darüber aber sicherlich nicht zu erwarten.
Was sind die häufigsten Fehler, die Frauen auf der Karriereleiter zum Straucheln bringen?
Frauen, die hervorragende Expertinnen sind, erzeugen die größten Widerstände, wenn sie die männlichen Attribute und Verhaltensweisen von Männern kopieren und ihre eigenen Verhaltensmuster ablegen. Dies geschieht insbesondere dann, wenn Frauen Angst haben, „zu weich“ zu erscheinen und damit nicht die nötige Akzeptanz für ihre Entscheidungen zu erhalten. Diese Frauen verhärten sich und wirken auf ihre Umwelt sehr angespannt. Um sich durchzusetzen, geraten sie zum Teil sogar in einen autoritären und dominanten Führungsstil, der vom Team nur bedingte Zeit ausgehalten wird – permanente Konflikte und Mobbing-Aktivitäten können die Folge sein. Darüber hinaus sind Frauen auch sehr anspruchsvoll: Sie machen etwas gut oder gar nicht und stehen sich dabei oft selbst im Weg. Sie sind zu ehrgeizig in dem Sinne, dass sie „geizig sind mit der Ehre für sich selbst“ und damit die Messlatte für das Gefühl des eigenen Erfolges viel zu hoch anlegen. Dieser Perfektionismus kann sehr behindern und den Blick für andere wesentliche Dinge verstellen.
Wie kann eine Frau Ihre Aufstiegschancen im Berufsleben verbessern?
Wenn Frauen es schaffen, ihren weiblichen Charme, ihre Weichheit sowie ihre sozialen Kompetenzen zu erhalten und dabei klar sowie entschieden zu sein, bei Bedarf sogar Macht-Strategien einzusetzen, können warm und stark zugleich sein. Damit verfügen Frauen über eine ganz eigene Art von Stärke, die überzeugend wirkt und Aufstiegsmöglichkeiten eröffnet. Wichtig dabei ist allerdings, dass Frauen nicht weiterhin darauf warten, von anderen in ihren Kompetenzen bestätigt und „hochgelobt“ werden müssen. Das Selbst-Bewusstsein für die eigenen Ziele und Potenziale ist sehr wichtig. Die eigenen Interessen und Kompetenzen müssen von Frauen selbst deutlich herausgestellt werden. Ein angemessene „Selbst-PR“ und ein gut funktionierendes Netzwerk können Frauen dabei behilflich sein, sich mit ihrer „Marke ICH“ richtig zu positionieren.
Haben Sie spezielle Tipps für Frauen, die in der Medienbranche tätig werden möchten? Welche
Ausbildung / Studium? Was ist bei einer Berufslaufbahn / Karriere in diesem Bereich zu beachten?
Medienbranche ist natürlich ein sehr weiter Begriff, so dass es schwierig ist, hier generell Empfehlungen auszusprechen. Insbesondere im kreativ-gestalterischen Bereich der Medien ist es wichtig, auf solides Fachwissen, Erfahrungen und großen Enthusiasmus zurückgreifen zu können, um in der Menge der Kreativen nicht unterzugehen. Dieser Beschäftigungsmarkt in den letzten 2 Jahren sehr eng geworden – die Krise der New Economy sowie die aktuelle angespannte Wirtschaftslage tragen noch einiges dazu bei. Nichtsdestotrotz gibt es in diesem Bereich immer noch gute Karrieremöglichkeiten und auch als Quereinsteiger ist es möglich, Fuß zu fassen.
Erschienen in womenweb.de im November 2002
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